इचक अडीज़ेस बताते हैं कि नेतृत्व और संगठनों में जो सबसे महत्वपूर्ण सिद्धांत हैं, उन्हें हमेशा मापा नहीं जा सकता।
प्रबंधन और नेतृत्व शिक्षा के प्रमुख सिद्धांतों में से एक है — परिणामों के आधार पर प्रबंधन करना। प्रबंधन के गुरु, पीटर ड्रकर, ने कहा था कि यदि आप किसी चीज़ को माप नहीं सकते तो वह महत्वपूर्ण नहीं है।
परिणामों के आधार पर प्रबंधन उन कार्यों पर लागू हो सकता है जहाँ केवल मापने योग्य उत्पादन ही मायने रखता है जैसे बिक्री, जहाँ विक्रेता को कमीशन मिलता है या उत्पादन कर्मचारी, जिन्हें विभाग के औसत उत्पादन को पार करने पर बोनस दिया जाता है। लेकिन प्रबंधकों को प्रबंधित करने के लिए यह तरीका सही नहीं है।
किसी भी कंपनी की सबसे महत्वपूर्ण संपत्ति उसकी बैलेंस शीट या लाभ-हानि खाते में दिखाई नहीं देती। वह है कंपनी की कार्य-संस्कृति। उदाहरण के लिए, यदि कंपनी में आपसी विश्वास और सम्मान नहीं है तो कंपनी की ऊर्जा कम हो जाती है और प्रदर्शन गिर जाता है। एक नेतृत्वकर्ता की सबसे महत्वपूर्ण भूमिकाओं में से एक है — संगठन में एक रचनात्मक संस्कृति का निर्माण और पोषण करना। इसे सर्वेक्षण के माध्यम से मापा जा सकता है। लेकिन यदि उसी माप को पुरस्कार निर्धारित करने का आधार बना दिया जाए तो उसके सही होने पर प्रश्न चिह्न लग सकता है। तब मापने का उद्देश्य ही खो जाता है और माप स्वयं संगठन का लक्ष्य बन जाता है।
यह समस्या आर्थिक सिद्धांत में भी दिखाई देती है।
किसी कंपनी की स्थापना बाज़ार की कुछ विशेष आवश्यकताओं को पूरा करने के लिए की जाती है। कंपनी को अपने ग्राहकों पर ध्यान केंद्रित करना चाहिए। मालिक वे हितधारक होते हैं जिनका वित्तीय सहयोग कंपनी के संचालन के लिए आवश्यक है। मालिकों को संतुष्ट रखना ज़रूरी है (नहीं तो वे कंपनी में धन क्यों लगाएँगे), लेकिन उनकी संतुष्टि कंपनी के अस्तित्व का उद्देश्य नहीं है। कंपनी बाज़ार से लाभ उठाने के लिए नहीं बल्कि उसकी आवश्यकताओं को पूरा करने के लिए स्थापित की जाती है।
लाभ को मापने की प्रक्रिया इस बात को जानने के लिए शुरू हुई थी कि कंपनी कैसा प्रदर्शन कर रही है, क्या उसकी आय लागत से अधिक है और क्या वह मालिकों को पर्याप्त प्रतिफल दे पा रही है ताकि उन्हें कंपनी में निवेश करना सही लगे। लेकिन जब लाभ को मापा जाने लगता है और उसे पार करने को लक्ष्य बना लिया जाता है तब ग्राहक की संतुष्टि को भुलाया या अनदेखा किया जा सकता है। तब वह माप ही लक्ष्य और संगठन का मूल उद्देश्य बन जाता है।
माप के खतरे यहीं तक सीमित नहीं हैं।
जब कोई कंपनी बोनस या पारिश्रमिक देने के लिए मापने योग्य लक्ष्य तय करती है और बोनस या पारिश्रमिक इस आधार पर दिया जाता है कि लक्ष्य कितना पूरा हुआ तब लोगों की स्वाभाविक प्रवृत्ति होती है कि वे ऐसे लक्ष्य निर्धारित करें जिन्हें वे आसानी से प्राप्त कर सकें और उन्हें वह बोनस मिल जाए। इसके परिणामस्वरूप, लोग उत्कृष्टता प्राप्त करने, नए प्रयोग करने और अपनी सर्वोच्च क्षमता से काम करने की कोशिश नहीं करते। परिणामों के आधार पर प्रबंधन करने और पुरस्कार देने से प्रबंधक औसत दर्जे के रहते हैं।
प्रबंधन का एक वैकल्पिक तरीका यह है कि मापने योग्य परिणामों को पुरस्कार देने से अलग रखा जाए। कंपनी को चुनौतीपूर्ण लक्ष्य निर्धारित करने चाहिए। लेकिन पुरस्कार यानी बोनस या लाभांश, वास्तविक उपलब्धि के प्रतिशत के आधार पर दिए जाने चाहिए, चाहे योजना या बजट कुछ भी रहा हो। इस प्रकार, जितने बेहतर वास्तविक परिणाम होंगे, उतने अधिक पुरस्कार बाँटे जाएँगे।
नियोजित और वास्तविक परिणामों के बीच बहुत अधिक अंतर (चाहे परिणाम अधिक हो या कम) हो तो उसका विश्लेषण किया जाना चाहिए - हमारी योजना में कहाँ कमी रह गई? हम कहाँ चूक गए?
किसी भी कंपनी की सबसे महत्वपूर्ण संपत्ति उसकी बैलेंस शीट या लाभ-हानि खाते में दिखाई नहीं देती। वह है कंपनी की कार्य-संस्कृति। उदाहरण के लिए, यदि कंपनी में आपसी विश्वास और सम्मान नहीं है तो कंपनी की ऊर्जा कम हो जाती है और प्रदर्शन गिर जाता है।
इसे समझने के लिए एक उदाहरण है - हम एक ऐसा संगठन चाहते हैं जिसमें काम करने वाले लोग ओलंपिक विजेताओं जैसे हों। उनका लक्ष्य हमेशा अपने पिछले प्रदर्शन से बेहतर करने का होता है। प्रतियोगिता के बाद इस बात के लिए समीक्षा होती है कि नियोजित और वास्तविक परिणाम में क्या अंतर रहा, योजना कहाँ विफल हुई और ठीक से लागू क्यों नहीं हो पाई, ताकि अगली बार और बेहतर किया जा सके।
यदि योजना से हटकर कुछ नहीं किया जाता है तो समझो उसमें कोई कुछ सीखता भी नहीं है।
यदि योजना से हटकर कुछ नहीं किया गया है तो इसका अर्थ है कि योजना या तो पर्याप्त चुनौतीपूर्ण नहीं थी या बहुत पारंपरिक थी। दोनों ही अच्छे प्रबंधन के संकेत नहीं हैं।
प्रक्रिया का प्रबंधन करें।
पुरस्कार वास्तविक परिणामों के आधार पर दें।
